Gode specialister fyres – stadig!
Hvorfor er vi ikke kommet længere?

Dygtige specialister/projektledere forfremmes ofte til lederposter og en del viser sig at være dårlige ledere. Derfra er vejen til fyring kort, det er spild af ressourcer.

Jeg møder rigtig mange virksomheder, som har investeret mange ressourcer i en dygtig specialist. Medarbejderen har oparbejdet en afgørende faglig viden om virksomheden og dens produkter. Virksomheden forfremmer specialisten til leder og i en hel del tilfælde går det galt og ender efter et par år med at parterne skilles.

Problemstillingen er klassisk og alle større virksomheder genkender den. Hvorfor er vi ikke kommet længere?

I min daglige færden i større virksomheder kan jeg ikke mindes at have mødt een virksomhed, der har en kommunikeret politik/holdning til håndteringen af en fejlslagen forfremmelse og at returvejen til specialistrollen dermed er legal og velkommen. Jo, jeg møder da nogle virksomheder der håndterer situationen fra sag til sag. Nogle gør det ok, andre mindre heldigt. Men det er ikke godt nok. Danske virksomheder har i hobetal gjort en dyd ud af at beskrive og kommunikere karriere veje. Mange har i dag politikker og systemer for ruter op gennem hierarkiet og efterhånden har en hel del virksomheder udarbejdet politikker, der muliggør karrierer som specialist og projektleder parallelt med karriereveje til linjeledelse og ofte på sammenlignelige vilkår og løn. Så langt så godt!

Tilsvarende politikker for tilbagevenden fra leder- til specialistrollen er derimod ikke almindelige. Ud over de mange virksomheder jeg kender som kunder og via mit netværk,  har jeg kontaktet 10 store danske virksomheder og ikke én har en formel og kommunikeret politik eller holdning på dette punkt. Men de genkender alle problemet.

Win-Win Erkendelsen af fejlslagen forfremmelse er en styrke som bør udnyttes

Det er helt naturligt og legitimt at virksomhed og medarbejder i fællesskab afprøver lederrollen, når begge parter ønsker det. Det bør også være naturligt at kunne vende retur til specialistrollen, hvis medarbejderen ikke trives og ikke performer som leder. Dén erkendelse er en styrke som bør udnyttes. Det giver nemlig mulighed for en win-win situation fordi afklaringen betyder, at begge parter fremadrettet kan holde fokus på at prioritere og udvikle medarbejderen yderligere som specialist.

Selvfølgelig skal der ske noget, når en leder ikke performer. Enten udvikling eller lederen må forlade posten.

Virksomheden bør have en politik eller plan for håndtering og konsekvens ved forfremmelser der slår fejl. I dag er situationen ofte, at kulturen enten gør det nedværdigende at vende retur til specialistrollen og/eller svært for ledelsen at erkende, at forfremmelsen var en beslutning, som de har ansvar for at korrigere konstruktivt. En politik kan, sikkert med lidt andre ord, kommunikeres i organisationen;

• forfremmelser er et eksperiment som begge parter prioriterer og som evalueres på et aftalt tidspunkt
• mislykkes eksperimentet er udgangspunktet at nå en løsning, så medarbejderen fastholdes i virksomheden i en relevant specialistrolle
• fastholdelse inkluderer en overgangsordning, så vilkår og løn justeres til det nye jobindhold som specialist

Det sidste punkt er vigtigt, hvis der for eksempel er sket lønspring ved forfremmelse. Ellers undergraves både lønstruktur og ikke mindst respekten for, at løn gives efter jobindhold og resultater. Det kræver kun, at ledelsen ikke er så konfliktsky og berøringsangst for at tage den drøftelse op, at den nemme og dyre løsning vælges: At fyre.

Hvis holdning/håndtering er kommunikeret i organisationen er det meget nemmere for en medarbejder at vende retur som specialist, uden krumme tæer i skoene. Og det er meget nemmere for ledelsen at kunne nå den konstruktive løsning. For så ved alle, at det er ok at begge parter tør satse ved forfremmelser som en del af kultur og at der er vilje til at finde konstruktive løsninger, når det ikke lykkes. Som altid ændres kultur ikke hurtigt, men med påvirkning over tid og ikke mindst via kommunikation.

Guld smides på gaden

De dygtige specialister er typisk både højt uddannede og har brugt år på at tilegne sig en faglig kerneviden som udgør den kæmpe værdi, der blev belønnet med en forfremmelse og senere fyring.

Jeg møder ofte fyrede ledere, eller ledere der selv har sagt op, som kandidater til jobs eller i outplacement. Mange giver direkte udtryk for, at de ikke ønsker at genindtræde i en lederrolle. De har erkendt, at deres styrke er specialistrollen. Hvorfor skal skiftet så ske til konkurrenten og ikke internt?

Det giver det ikke mening at parterne skilles og bag efter begræder begge skilsmissen og dens konsekvenser, uden at en mere konstruktiv løsning blev anvendt. Det er at smide dyrt betalt guld på gaden.
Copyright amendor v/Kim Paasche